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Marketing-Scorecard. Ein Instrument des Marketingcontrolling
Studienarbeit aus dem Jahr 2018 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 2,0, Hochschule Wismar (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Anfang der neunziger Jahre wurde das Konzept der Balanced Scorecardvon Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, und David P. Norton, Gründer und Geschäftsführer des Nolan Norton Instituts, in Zusammenarbeit mit zwölf, auf dem Gebiet des Performance Measurements führenden amerikanischen Großunternehmenentwickelt. Dem Wesen nach ist die Balanced Scorecard ein Kennzahlensystem und hat in der Unternehmenspraxis seit ihrer Entwicklung große Anerkennung gefunden. Sie wird inzwischen auch von zahlreichen Unternehmen verschiedener Branchen und Unternehmensgrößen erfolgreich angewendet. Die bis dahin einseitige monetäre Orientierung bei der Erstellung der Scorecard sollte durch die Balanced Scorecard, die einer besseren Beurteilung der Unternehmenswertschöpfung dienen sollte, eine Relativierung erfahren und um ein ausgewogenes Set an geeigneten finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen erweitert werden. Dabei bezieht sich die Ausgewogenheit (¿balanced¿) des Scorecard-Ansatzes auf die Berücksichtigung von kurz-und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, Spät-und Frühindikatoren und externen und internen Perspektiven, wodurch die genannte Ausgewogenheit der Ziele realisiert werden soll. Das große Interesse, das dem Konzept der Balanced Scorecard bis heute entgegengebracht wird, liegt in einer Reihe von Managementproblemen begründet. Das turbulente und dynamische Unternehmensumfeld erfordert eine schnelle und effektive Implementierung der vom Top-Management erarbeiteten Strategien. Gerade in diesem Zusammenhang bestehen oftmals erhebliche Defizite, da die Umsetzung vager strategischer Aussagen in konkrete und messbare Zielformulierungen und Maßnahmen eine große Herausforderung darstellt, die ausgearbeiteten Strategien den Mitarbeitenden kaum verständlich kommuniziert werden können, wodurch kein gemeinsames Strategieverständnis im Unternehmen entstehen kann und das vielfach fehlende bereichsübergreifende Denken eine erforderliche gemeinsame Strategierealisierung verhindert.
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