Beschaffungsmanagement

Beschaffung als Wert steigernde Unternehmensfunktion verstehen Zum Buch Herausforderungen in der Beschaffung betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung des Einkaufs sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. So stellt sich die Frage, inwieweit eine Kostenorientierung und/oder eine Betrachtung des Gesamtergebnisses im Vordergrund stehen. Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen? In welchen Ländern wird zukünftig eingekauft? Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden? Dieses Buch gibt Antworten darauf, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Praxis untermauert sind. Aus dem Inhalt - Grundlagen der Beschaffung - Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten zur Reduktion der Produktkosten - Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen - Einkaufsorganisation Zentralisation versus Dezentralisation - Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis - Praxisbeispiel: Durchführung eines effizienten Programms zur Materialkostenoptimierung durch Erhöhung des Wettbewerbsdrucks Über den Autor Dr. Peter Krampf ist Gründer und Geschäftsführer der Beratungsfirma Conadeo sowie Lehrbeauftragter für Einkaufs- und Prozessmanagement an der Universität Bayreuth. Er hat mehr als 20 Jahre internationale Erfahrung in Management, Beratung und Wissenschaft. Sein Spezialgebiet ist dabei das Beschaffungsmanagement. Vor Conadeo war Dr. Peter Krampf bei der Volkswagen AG, McKinsey & Company und der EnBW AG unter anderem in Deutschland, Kroatien, der Türkei sowie in Dänemark beschäftigt. Vergleicht man den Anteil der Kostenarten in unterschiedlichen Branchen, so fällt auf, dass die Materialkosten in den meisten Fällen einen signifikanten Anteil einnehmen. Optimierungsprojekte starten dagegen meistens bei der Reduktion von Mitarbeitern. Aber während die Personalkosten in den meisten Branchen zwischen 20% und 30% schwanken, zeigt sich im Materialkostenanteil, der sich in der Regel zwischen 50% und 70% bewegt, ein wesentlich größerer Hebel für Optimierungen.